六年鏖战 “生产队长”的保险生涯

    均衡变革

    通过沪港两地上市，新华保险募集资金120亿元，同时，2011年公司的业绩依然保持了增长，市场份额位列行业前三，康典也在2012年寄出了他的第一封《致股东函》。

    “一个企业的经营模式必须符合经济规律和商业逻辑，面临上述挑战的新华保险在一年半前已正式启动了战略转型之路。”康典写道，在股东函中，他不断强调的就是“以客户为中心”背后的商业逻辑。而上市与战略转型可谓“相辅相成”，前者为后者扫清了资本金的障碍，公司在逆势中上市，康典提出的长期战略则说服了全球的投资者。

    时间再次拉回到上市路演的第二天，香港投资者午餐会上座无虚席，全球各大投资机构都派出了自己的代表，还有人找不到座位站在一边。

    由于是午饭时间，很多投资者已经十分疲惫，演讲开始前刀叉和盘子嘁喳声响成一片，可当康典开始讲话后，台下渐渐安静了下来。

    “为什么非挑这个市场惨淡的时间上市？公司管理层是不是有些不理智？” 投资者抛给康典的问题也十分尖锐。

    康典的回答出人意料，却不乏“生产队长”的睿智：“远边的天上飘着一个云彩，备不住还有电闪雷鸣，然后还有点风吹到我这来。那么我是怎么选择呢？我是现在就选择踌躇、犹豫、退缩、等待吗？没有这个道理的。我们的这块土地上庄稼长势良好，我没有道理等到他那边的云彩消了之后我再收我这儿的庄稼。我们已经制定了我们的战略，我们对新华的前途充满信心。”

    “生产队长”最终折服了华尔街的投资精英。历经艰险之后，康典终于赶在暴风雨降临之前，把“粮食”收到了手中。尘埃落定后的第二天，康典早起，与IPO团队在公园轻松散步，而恰在此时，另一家与新华保险同时进行路演的知名金融机构却在IPO门口铩羽而归。

    康典后来在内部会议上也总结了IPO成功的两大因素：第一个是对新华现有的队伍、业绩、产品的高度认可；第二是对新华今后发展战略的高度认可。

    显然，康典为新华保险设定的“以客户为中心”的发展战略从他上任时就已经开始了思考。由于金融“全科”的从业经历，康典是从“大金融”的角度来思考新华保险的转型和战略的。

    表面上看，“以客户为中心”并不是什么新鲜字眼儿，任何一个行业、任何一个企业都可以这样来标榜自己，但对于保险行业来说，“以客户为中心”有其特殊的意义。

    以往寿险公司在客户心中的形象尤其不好，“往往卖完保单就不管客户了，服务、理赔都难”，而客户的开发更像是“游牧”和“放养”，开发完一群客户再换一群，并不注重对客户的服务和维护。

    “我们要反思，想一想有多少客户买了我们的保单之后，几年时间都不跟人家联系的？”康典在2011年的一次讲话中这样说。

    另外，营销模式决定了保险公司的形象与其在金融行业的分量并不相符，从业人员的素质也低于其他金融机构，甚至想要在市场上找到更优秀的人才也变得捉襟见肘。

    初到新华时，康典打了一个比方，他将银行比为少林寺，“一招一式，中规中矩”；把投行比为武当山，“虚虚实实，真真假假”；而把保险公司比为丐帮，“人山人海，大进大出”。金融业中，唯有保险从业人员最不受尊重。在掌管新华保险的六年中，如何通过转型变革，为保险从业人员找到一条有尊严的持续发展之路，可以说是康典心底里一以贯之、从未改变的初衷和梦想。

    为此，新华保险在2010年正式确立了“以客户为中心”的发展战略。

    康典对于市场的判断是十分清醒的，他认为公司上市后市场留给新华的转型时间窗口“最多也就是两年”，同时新华保险面临“四重压力”，为此他在上任后一直频繁奔波于各级分支机构，与各层级员工和销售队伍进行座谈，使新华上下对转型形成共识。

    而在2012年的股东函中，康典用超过一半的篇幅来描述新华保险转型战略的“132”模型。“1”指以客户为中心，“3”分别代表坚持现有业务持续稳定增长、坚持变革创新、坚持价值和回归保险本原，“2”指抓住城镇化、老龄化两个历史机遇，2011年，新华保险正式开始对养老和健康产业进行布局。

    最初新华保险的这项计划是“122”，即1个核心、2个战略支撑和两个历史机遇。后来在与机构沟通时，康典意识到任何转型都不能离开现有的基础，因此特别又强调“坚持现有业务稳定增长”。

    传统业务不能丢，回归保险本源，积极突破、创新，新华保险转型的逻辑是边开车边换轮胎，不会停下也并不冒进。这与康典自身“均衡”哲学不无关系，他喜欢用围棋对弈做比喻：“要做到‘实’和‘势’的均衡，走到任何一步都要有非常好的把握，这是一门艺术。对于一个公司来讲，把握均衡至为关键。”