六年鏖战 “生产队长”的保险生涯

    价值转型

    “如履薄冰”——康典在2013年的致股东函中沿用了上年股东函中出现的这四个字，以描述新华保险转型过程之不易。转型的“顶层设计”已经完成，接下来是将战略具体落地的过程。

    转型具体方案的设计、研究以及“试错”在2012年全面展开。致股东函中，康典将这些具体的事宜归结为四个方面：优化产品体系、提升价值率；探索客户经营，尝试模式转变；提升投资管理水平；稳步地推进产业拓展。

    可见，以上几个方面是对“132”战略的进一步延伸，转型也真正进入到了实操阶段。在外界看来，这是新华保险向前迈进的标志，但对公司内部，也意味着更多的摩擦和不适应。

    为了强调“价值”转型，新华保险的考核体系更逐渐转向以产品价值为导向，价值率越高的保险产品往往保障较高而保费较低，保险销售人员的佣金收入则与保费直接挂钩，保费降低，队伍收入就会受到影响。由于收入降低，人员流失率提高。

    对此，康典总结出了四点原因：一是销售队伍需要时间适应；二是转型的配套政策尚缺乏足够的配合和默契；三是原有结构带来的转型压力；四是中后台支持系统仍是短板。

    2011年银监会发布了“90号文”即《中国银监会关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》，基本上限制了保险公司的银代业务，而新华保险早年间规模迅速做大正是依仗银代渠道，收入结构相对单一。新政颁布使新华保险的业绩受到了较大的影响。

    而在后台方面，新华保险由于多年专注于业务扩张，忽视了相关系统的建设，用康典的话说就是“长处有多强，短板就有多短”。

    面对以上四点原因，新华保险部署了短期的策略和长期的治理规划。

    其中特别提到了“培训”的重要性。奔赴各个分公司调研时，康典强调最多的就是对销售队伍的培训，他本人还亲自参加了大部分销售人员的培训班，亲自讲解转型战略。

    在培训的策略上，康典认为要提升销售人员的综合素质，而非单纯地强调提高销售技巧，要“道术并重”。康典甚至还要求管理者要增加中外文化、古今历史和哲学领域的知识，“把视野打开，把品味提上去。”

    提出“以客户为中心”的核心战略——确立战略支柱和延伸——具体措施的研究和试探——反馈、调整并给出更为清晰的路径。在政策、行业趋势和宏观经济形势并不明朗的背景下，新华保险上市后的两年转型路可谓是“步步为营”。

    “考虑到规模和价值，我们要注意均衡；考虑银代业务和营销业务时也要注意均衡；考虑历史和现在的时候也要有一种均衡。所以，要把均衡的概念渗透到公司政策的每一个细节中去，不走极端，不搞革命，就走改良。”康典在2012年如是说。