六年鏖战 “生产队长”的保险生涯

    拥抱变化

    “无论是瞿塘湍急，亦或是夔门险峻，都未必能贴切形容新华转型之难。”2014年的《致股东函》中康典有这样一句话。彼时距离新华保险上市，已有两年多的时间。

    2013年是康典担任新华保险董事长的第四个年头，也正是他作为董事长兼CEO、全面抓公司业绩发展的第一个年头，对整个新华保险来说，这一年可谓“惊心动魄”。

    由于公司管理层的换届，本应提前半年开展的“开门红”战役准备工作受到了一定影响，导致新华保险在2013年2月，新单保费同比下滑了48%，规模保费同比下滑12.2%，这是新华保险公司成立以来最为艰难的一个“开门红”。

    面对这样剧烈的下滑，从2013年4月22日开始，康典要求他的下属每天以短信形式汇报业绩，直到2013年12月31日才停止。除了亲自督战，考虑到团队对新的“价值考核体系”不适应，康典还调低了部分产品的价值率，“不转急弯转大弯”，按照规模和价值平衡发展的原则，适时地推出了几款高收益、规模导向的产品。

    而寿险行业从2013年开始进入上升的周期，国内宽松的货币环境、保险产品费率市场化的实施，使保险产品的收益率更具竞争力，促进了寿险企业的规模增长。

    公司内含价值和新业务价值，是保险公司的生命线，专业投资者据此评估一家保险公司的增长潜力。

    最终，新华保险的业绩成功实现“V型反转”，转型的效果也逐渐显现出来（图一），公司内含价值和新业务价值从2013下半年开始稳步上升。康典手机里那260多条业务数据短信至今都舍不得删掉，那是这场艰难但令人欣慰的“绝地反击”战的真实记录和见证。

    与此同时，新华保险的转型之路仍在继续。经历了一年的探索和实践后，新华保险又进一步完善了战略转型的路径和举措，开始全面推进“十大体系、三大能力、六大平台和两大协同产业”。

    结合之前新华保险确立的“132”战略可见，每一项新的举措都是对原有战略的进一步延伸和细化。对于像“客户全生命周期服务体系”建设、数字化建设等，康典每两周开一次会议，亲自推动和督促进度。

    在提升管理能力方面，换届后，康典重新调整了公司的管理架构，设立“七大区域”，将39家省级分公司纳入区域管理，康典笑称此为“七剑下天山”。实践证明，此项举措缩小了总公司管理半径，提升了管理的效率。

    健康产业和养老产业形成了对寿险业务的补充，延长了寿险产业的价值链，而相比于行业险资企业积极布局养老地产、投资医院等业态，考虑到盈利模式并不清晰，新华保险在两大协同产业的落子仍体现了“稳健、平衡”的特点。

    “这正是符合董事长提出的‘132战略’，即以寿险为核心，健康和养老产业为两翼。”新华保险副总裁刘亦工称。

    敬畏传统，拥抱变化。“我们必须兼顾。立足当下，着眼未来。”康典说，事实上，从这一年开始，互联网对于传统金融企业的影响已逐渐显现，旧的模式在变化，新的挑战也在到来。